分享内容澳门新普京手机版:,这个阶段是对运营能力的考验

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作者:概况    来源:未知    发布时间:2020-04-02 10:07    浏览量:

用户增长(User Growth,后文简称UG)这个概念是美国传来的,从趋势看,以后肯定会是各大互联网公司的标配。但目前真正做过UG的人和公司比较少,所以大部分书和文章还都是摆出国外产品的案例,业内人都知道,国外和国内的互联网行业是两回事,看了国外的成功案例除了让你心里爽一下,没别的用。大家以后可以多关注和研究一下UG,会用的到,这类人才也会很抢手。本文是我对UG的理解,应该是片面的,但终归是从实战中提炼出来的。身边很多人说,这只是酷的概念,没啥实际意义,本来我们做的每一件事都是为了增长啊。没错,在过去20多年里,国内互联网一直在关注增长,从最初的UV、PV,到之后的DAU、GMV,产品每做一次迭代,运营每做一个活动,都是为了提高这些数字,这不就是增长吗?当然不一样,下面详细说。要点一:用户增长是一套方法论有些老板以为UG是密钥,拿到之后就可以打开产品增长的大门,快速看到数据的变化,这个肯定是不对的。用户增长是一套方法论,就像做产品、做运营一样,不是特效药,不会一针见血。如果只是不成体系的单兵作战,谈不上是用户增长。简单的说,就是下图中的AARRR模型。无论什么产品,都是在这条主线基础上去做细分的尝试。只有在一次次优化和AB测试后,才能找到更优方案。从上图可以看到,UG可不只是拉新,还包括留存,甚至是收入的增长。对UG来说,闭环思维是一个很重要的素质,需要更理性、更数字化的方法,关注整个用户的生命周期,直到商业化变现。假设你做一个app,需要花钱做投放做活动推广,拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来30块的收入,ROI是正的。这样就可以随便花钱投放,推广成本是无上限的,能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱,给你赚回的钱越多,这就是闭环思维。举个极端的例子,有个做两性约会的app,把名字和app的icon一换,同样的东西就复制了几十个,名字都类似「同城XXX」这种。他们的投放费用是无上限的,因为花出去的钱都是能赚回来的,这个闭环模式是跑通了的。以上就是我对UG的理解,总结如下:用户生命周期是主线数据是导向用户或收入增长是目标整合产品、运营、技术做执行手段换一个方式说:不管用什么方式,只要能带动增长,就是对的。与UG相对应的,是目前大多数互联网公司的做法。虽然产品、运营、技术、市场等部门的KPI都是用户量,但大家仔细想想,每个部门的工作内容,大多不会直接带动增长,而且相互是割裂的,这就引出了第二点。要点二:用户增长是一种团队协作方式目前大部分互联网公司的分工,都是以产品或业务线为单位划分的,分别对应了产品、运营、研发、设计等角色,而且通常情况下,这也是团队划分的方式,也就是PM是一个team,运营、研发同理。这是一个很奇怪的现象,PM团队内部是很少需要协作的,是远远小于PM与研发的协作。大部分的时候,PM是和研发、设计、交互在一起工作,那为什么让一堆PM组成团队,而不让经常协作的那些人组成团队呢。可能是有历史原因吧,或者是「一堆PM」组成团队可以找一个更资深的PM去管理他们。不管怎样,现在这个模式已经变得不合理。更严重的是,因为这样的分工模式,导致公司内出现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底,只顾抬头等老板发话,而信息共享和协作很差,整个公司都是割裂的。为了解决这些问题,已经有不少公司去打乱传统分工,成立了多个「五脏俱全」的小规模项目组。这样可以通过优化协作,去解决效率的问题,但这样还是不够的。需要UG团队,去串联公司所有的部门,打破「筒仓现象」,真正的以增长为目标去做点什么。这么说还是虚,举个例子。一个电商产品希望提升新用户的购买转化,是不是要优化这里或那里,是不是要做一个给力的促销活动?其实都不对,这就是没找到问题的源头,还是在割裂的思考。按照UG的思路,要做好新用户购买转化,先要分析新用户的来源。把获取用户的几大渠道以此列出,比如:广点通应用宝OV商店百度SEM这四个渠道覆盖了新用户的80%,而且每个渠道的投放特点和目标用户群都有差异,所以要逐一分析这四个渠道,拆解为以下问题:精细化投放策略→获取用户画像→做针对性产品或运营措施→形成成熟方案分析渠道的数据和投放策略,是否可以更精准。保证渠道获取的是优质和精准的用户,后续做的留存和转化才有意义。获取每个渠道的用户画像和行为特征,这很可能是三不管地带,虽然渠道同学是需要的,但没那么大的动力去推进。针对拿到的画像,不同渠道去做对应的转化实验,这是最核心的执行项,具体策略不限于产品或运营端。转化新客的问题,肯定不能全量新客一概而论的。形成成熟方案落地,后续维持正常运转。UG不会持续跟进这个项目,一旦成型,就交给对应同事负责。以上,是UG做这件事的大概思路。可以试想,这事交给PM,肯定是不断梳理产品转化漏斗,重点肯定只是产品端优化;交给运营,估计是不断做精细化的促销活动,利用运营工具去推广,产品端想的就会少。哪个方法是更合理和彻底的?现在看就很清晰了。这是一个具体案例,但UG和传统业务分工的区别,大致就是这个意思。具体做法要遵循上图,也就是用户生命周期AARRR模型,再发一次。在这5步里,重点说前3步:获取、激活和留存。第4步「变现」属于商业化产品关注的,这部分我平时很少涉及,这里也先绕开。第5步「推荐」是一步延伸,主要依赖产品做得好,再附加给一些激励和刺激,就可以做到了。以下逐一说具体做法,篇幅所限,只能点到为止。第一步:获取用户(Acquisition)就是拉新,说起来也简单,只要是能拉来新用户的方式,都可以。但需要关注这几个指标:新增用户、次日留存、单个用户成本、获取用户ROI。这几个数其实是告诉你,要看拉新的人数,也要看用户质量,还要看花的钱值不值。具体方法可分为三类:1.渠道投放对于有推广预算的公司来说,这是获客的最重要的方式,这里门道也很多,我并不专业,只从增长角度去谈。渠道拓展和商务关系维护,这两点暂且不说,单说投放策略就有很多深挖的地方。①优化投放素材,提升信息流、厂商、商店推广资源的CTR。这是一个持续尝试、沟通、看结果的过程,有相对很多琐碎的工作,尤其是沟通环节。理想的状态,是用算法策略顶替人工。算法可以千人千面的生成投放素材,并且可以快速更换素材,从而可以提升广告曝光和CTR。这又是一个比较庞大的分支,我用两句话带过了。②精细化投放策略,提升ROI。也就是就让投放更合理,想要「把钱花在刀刃上」。举个例子,你每天要给10盆花浇水,但每天只有固定的1壶水。你可以平均分配给这10盆花,每盆都浇一点;你还可以先看一下这10盆花,哪几盆该浇水了,哪几盆不需要浇水,你只需要把这1壶水分给需要浇水的花,或许还可以省下水,以后就可以养15盆花了,而所需的水是不变的。精细化投放策略就是这个道理,不是通投,而是先分析用户,去制定投放策略,只把钱花在合理的地方。比如,投放信息流广告,可以选择获取新用户,也可以唤起老用户。对于新用户,可以选择性别年龄地域兴趣等基础信息,尽量圈定适合自己产品的目标人群,做到精细化投放;对于老用户,可以选择投放给非高活用户,例如近30天内未访问的用户,避免对本来每天都会访问的用户进行投放。再比如,更极端的情况,可以圈定产品无法触达的用户,或已流失用户,通过投放去触达和流失召回。这样的目的性更强,虽说量级可能不大,但策略是合理的。③资源利用最大化,预装、厂商和第三方商店推广资源的最大化利用。这点是以渠道商务为核心的,需要尽可能多的获取资源方的信息和资源,做好外部资源和内部团队的对接,为增长获取更多的方法。比如,做了预装的产品,肯定有未激活的存量,利用厂商的推广资源去把存量激活,是快捷高效获取新用户的方式;再比如,对于安卓各厂商来说,有很多资源和玩法可以去摸索,有的是官方的,有的是私下摸索的。哪怕OV华米这几个大厂商空间很小了,也可以去研究一下相对小的一些品牌,没准有蓝海。2.任务体系拼多多的月GMV据说已经400亿了,京东电商做了6年才过100亿,而且日订单量已经超过京东。趣头条(下图)用了一年半的时间,DAU已经过千万。趣头条的任务体系这是目前很受关注的两个产品,具体形态和定位不一样,但都是以「利」为诱饵,让用户去做裂变。通过任务体系,可以让用户去「收徒」,获取新用户;还可以设置提升留存、评论、分享等行为的任务,用户完成后可获得现金或金币的奖励。产品通过用户行为获得广告收入,去cover奖励给用户的成本,形成闭环。金币还可以直接兑换成现金,具体汇率是浮动的,这样可以保证ROI的稳定。这是获取新用户的一种有代表性的形式,不是为了让大家都搞「收徒」,而是可以借鉴这种裂变的任务体系。3.活动对于活动的定义,有太多不同的解读。比如京东美团的大促是活动,新世相的扔书是活动,网易的传播H5是活动,今日头条的百万英雄也是活动。但这里我说的活动,完全是以拉新或提升留存为目的的,品牌曝光等收益不在此列。所以,以上提到的活动里,比较典型的UG方向的活动,就是今日头条的百万英雄。视频答题这个形式,如果不是当时被叫停,估计也快成为标配了。这类活动因为很低的参与门槛、诱人的现金奖励和复活卡的传播机制,为产品带来不错的新增用户。什么样的活动才能带来用户增长?下一个「百万英雄」是什么?现在不知道,但有途径去探索。建立一个专注在增长的活动项目组,成员包括活动策划、产品、交互、视觉、前端后端研发等,制定共同的目标,让大家都坐在一起,不断去快速尝试。甚至可以去copy国外已被验证的形式,就像视频答题一样。4.把握红利这点有点虚,但确实是一个方向。UG需要时刻关注国内外最新动向,快速抓住新技术或新玩法的红利,用超强的执行力去落地,为产品获取新用户。随便举个例子,支付宝发短信领红包(下图),就是一个很好的提升DAU的方式。成本可控,就是短信成本+红包成本;操作简单,复制短信再打开客户端,这个操作之前已经被教育过,很多用户都知道。这类新奇玩法层出不穷,小到一条短信,大到一个视频答题的模式。UG的同学们必须保持对待新鲜事物的好奇心,以及快速执行的能力,才能抢占红利。第二步:激活用户(Activation)「激活」这两个字容易有歧义,其实这个阶段要做的就是新用户留存,从某种程度说这是最重要的一环。因为当你某天获取1万新增用户之后,只能留下1千人,次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪费的,而且实际上新增的用户只是1千,不是1万。如果可以把新用户留存提升到20%,每天就可以带来1千人的增量活跃用户,一个月就是3万。新用户留存是获取新用户和活跃老用户的中间环节,这一步做不好,会造成断流,新用户流失了,也没有积累到老用户,整个大盘就不会增长。举个例子,你的小饭馆刚开张,大概的思路就是服务好第一批客人,这样他们就可以再次光顾,而且还会带来更多的朋友。做一个app也是一样的,新来的第一批客人得服务好,慢慢老顾客才会越来越多。具体可以有以下方法:1.用户访问路径的优化梳理用户从不同来源访问产品的路径,一步步列出,看看哪些环节是可以优化的。保证新用户使用产品是流畅的、愉快的,留下一个好印象,才会有后续的留存。以摩拜的新用户使用路径为例,下图分别是优化前和优化后的情况。可看出,不仅节省了步骤,还优化了体验(扫码速度)。需要注意的是,要把用户体验的方方面面都考虑进去,比如页面加载速度,广告带来的负面体验等。用户在不同机型(尤其是低端机)和不同网络环境下(非WIFI),有可能会出现加载慢或出错的情况,这些都是坐在办公室的PM们很难想象到的,所以必须多测试,多调研,去分析数据漏斗。2.利益刺激还是以小饭馆为例,当你第一次光顾时,给你发一张满100减20的券,但只能下次使用,有效期还是在1个月内。这就是用利益刺激的方式,达成新用户留存。如何定义这个「留存」,其实不只是狭义的「次日留存」,而是能对用户留存有帮助的「指标」。比如,通过数据分析可以发现,新用户中有行为的用户的留存,会远大于没有行为的用户。所以,要做好新用户留存,就是提升这部分新用户的有行为用户占比,这是达成目标的拆解路径。有点绕,套用案例来说:社交产品:留下个人资料的用户留存,比没留的高;互金产品:买过理财产品的用户留存,比没买的用户高;电商产品:领券用户的留存,比没领的高;资讯产品:有评论行为的用户,比没有的高;以上这些案例是怎么做到的,利益刺激是其中一个方法。美团在几年前补贴大战的时候,通过发券刺激新用户下单。在这个阶段也没办法获取足够的用户画像,所以不知道新用户的喜好,只能是在用户浏览的品类里,发放优惠券。还有些产品,给新用户发放红包,连续7天,每天都可以领。这就是最直接的利诱,拉动用户前几天的留存。但这种活动要做到成本可控,单个次留或7日留存的成本太高是不合理的,但拉低成本会导致用户对红包无感知。3.资源倾斜试想一下,当你发出一条朋友圈之后,你在想什么?是不是期待会有朋友来评论或点赞?如果有,甚至有很多,你会获得快感和满足感;如果没有,就会比较失望。这种体验,用户在使用你的产品时也会有。假设你在知乎、贴吧这样的社区类产品,作为新用户发布一条内容之后,如果能展现在重要的位置,或者快速获得几个回复或点赞,你就会很开心,留下来的可能性就会很大。这就是为什么做社区运营的小伙伴,会不断刷帖子,看到新人发内容了就马上去回复,就是为了让对方感觉到那种「快感」,认为这里有很多用户在讨论,很热闹的样子。传言滴滴冷启动时只有很少的司机在用,于是程维让几位员工去打车绕着城区转,这样会让这些使用滴滴的司机觉得这事靠谱,能拉到客人。这个行为带来的效果,其实就是新用户留存。再回到小饭馆的案例,当老板发现这桌客人是第一次来时,可能会去聊两句,套套近乎,送个水果拼盘什么的。老板这个行为,也是为了做新用户留存。在以上几个案例里,社区运营去回复新人的帖子、滴滴自己花钱去打车、饭馆老板去套近乎,这些都是有针对性的为新用户投入资源。所以,资源向新用户倾斜,也是提升留存的方式。第三步:留存用户(Retention)在获取用户,并有针对性做了留存工作后,留下的用户就进入了「老用户」的池子,不再受到前两步措施的影响,接下来就要对这部分「老用户」做留存。其实,如果产品本身对产品是有价值的,是能跑起来的闭环,那么本身就可以对老用户达成留存。但实际情况并非那么理想,所以我们还是要做点什么的。1.激励体系这是很大的话题,这里不适合展开,只说原则性观点。不能把激励体系等同于积分、等级、签到、勋章等具体方案,要将用户需求和产品卖点结合,再思考解决方案。而具体的解决方案,也不限于上述几种。可以看到很多做「签到」产品,都只是把这个功能当成提升留存的工具,但并没有设计完整的闭环,用户并没有什么理由来签到,做这个操作之后没有及时有效的反馈。同理,大部分产品的积分等级都做成摆设了,反而做的比较成功的产品,比如微信公众号、知乎、豆瓣等,都没有这些。比如下图中,微博等级做的就没啥价值,keep的等级特权比较鸡肋,勋章想打纯精神激励,但感觉也没到位。微博和keep的用户体系再看下图中,滴滴的任务和会员,提供了价格优惠和优先派单,这对用户就是有价值的。不知道数据,猜测会比上图的微博和keep要好。另外一个截图是游戏「皇室战争」的任务界面,用户通过任务可能获得用钱才能买到,甚至用钱也买不到的卡牌,这对用户来说也是有价值的。而且多任务的设置,可以保证用户一天多频次的访问,以及发起多个操作。滴滴和皇室战争的任务滴滴的用户特权体系上文中提到趣头条的任务,也是老用户激励体系的一种。通过利诱,刺激老用户的持续访问。用户体系的建设,务必以用户需求为中心,去制定解决方案,不能被已有模式束缚,否则就会做出类似微博的等级。要想办法做出真正有价值的东西,让用户和产品都受益。2.用户触达老用户对产品的品牌有认知,有忠诚度,但还需要适时去「提醒」一下,把用户勾回产品,这就是用户触达。大概有四种常见形式:push、系统消息、短信、邮件。前两个还可以用,后两个效果在大多数场景下是很差的。push有以下几个要点:内容。可选的发布内容数量多、分类多、及时性强,无论全量或个性化push都可以保证效果;通道。保证push可以触达更多的设备,想办法让更多用户打开手机的push开关。策略。对哪部分用户发、在什么时间发、每天发几条、push文案是否加图、声音是否可以调整等,都是push策略要做的。另外,push还要做好管理,保证发布的内容和分类是稳定和合理的。建立每天监控数据效果的报表,及时review每一条的效果,便于尽快调整策略。这四个触达用户的方式,push是最有效,且难度也是最大的。这里用简单几个要点带过,其他三个也不再赘述。3.活动线上活动的主要收益是老用户促活,提升活跃频度,比如活动前是3天来一次,活动后提升到每天都来。反而靠活动去拉新是很难的,从成本角度来说还不如让渠道投放去做。今日头条在春节期间做的「集生肖」活动(下图),拉新和促活的作用都有,但这里只说促活。今日头条集生肖活动想要集齐12生肖,就需要每天都启动app,通过这样的活动激励去提升老用户留存。当然,这是个多维收益的活动,可以拉新、社交、绑卡,但成本可控,从第三方数据来看,对今日头条整体DAU也有拉动作用,这就是一个好活动的效果。说完UG的意义和做法,最后讲讲常见问题,毕竟理论和现实有很大差距,而且这个理念还没有被很广泛的理解,所以缺乏快速生长的土壤。问题一:数据基础薄弱大多数国内互联网公司的员工,都会觉得自己的产品数据基础薄弱,这个太正常了。首先,大部分抱怨者都是「用数据」的人,并非「做数据」的。从自己需求角度出发,总是会觉得数据不能让人满意。其次,小公司没时间、没成本、没必要去重视数据,大公司有很多也不是数据或技术导向的,这是行业现状。但问题是数据对UG来说是很重要的,不是依赖数据做决定,而是需要数据去验证主观推测,这样就可以快速做大量的AB测试,从而落地最终方案。在这方面做得好的公司,每天成百上千个AB测试在线上跑,有成熟的技术平台,完全不依赖客户端发版。即使数据弱也没关系,只要判断是必要的,就可以一点点去建,哪怕多花一些时间。这种基础设施建设,虽然并非快速见效,但坚持推进去建设,从长远来讲收益是很大的。问题二:内部协作效率问题我的感受是,做UG最难的不是业务技能方面的,只要主线清晰,团队给力,不断去推进优化,一定能看到效果。难点是因为整个公司对UG理解层面不同,导致落地难,重点体现在公司内部协作效率低,沟通不顺畅。因为产品、运营、研发、渠道、市场等,分属不同部门,被不同的老大管,甚至KPI都不一样。而UG恰巧需要把这几个角色整合到一起做做事,势必会遇到协作的问题,也会与现有业务冲突。比如从UG角度来讲,需要去优化某个产品模块,但这个需求就与本身在做基础产品的需求冲突,而且最终落地的也不是UG的同学,那这个需求就要有足够的理由被认同,才能被排进去。有的时候,可能不是「需求」的问题,而是「蛋糕」的问题。UG团队会触及原有团队的利益,合作必然不会顺畅。解决这个问题,很难,也很简单,必须公司、老板的层面去认可和推动,只有这一条路能从根本上解决。问题三:缺少人才一个公司想做UG,首先想到的就是找有经验的人。但目前业内真正做过这事,并有些方法论沉淀的人不多,对比需求缺口,差距就更大。对于人才来讲,这是个很好的机会,之前做过产品、数据分析这样的同学,转做UG更有优势,至少需要有逻辑思维和数据分析能力,以及很强的沟通和推动能力。对于公司来讲,能直接找到合适且有经验的人,是最理想的。如果找不到,也可以从内部挖掘,至少执行层团队是比较容易搭建的。难点是需要有一个懂UG的leader,这是个大项目,需要有人掌舵和协调推进。以上,就是我对UG的理解,问题太大,导致很多分支问题只能点到为止;眼界所限,可能也不算是UG的全貌,但至少是从实战中提炼的,希望对大家有帮助。

如果毫无目标地去哗众取宠,最终会消耗用户对产品的耐心。围绕以上5个点做运营策略,搭建策略框架,才是你应该做的。在这一整个的过程当中,“战略决策者”一定要盯着各项数据指标,因为战术架构中我们没办法深入到每项细致的工作,所以只能通过数据反馈的形式来进行更正指导。

线上推广首先开始全面的BD,尤其是应用市场BD,因为应用市场的线上用户基础质量还是比较高的。从活动数据看几大主流应用市场用户一线城市用户比较多。同时也开始了其他的渠道推广获客,包括SEM、DSP、广点通、今日头条、粉丝通等等。

华旭东老师分享了《如何做增长黑客》主题演讲,分享了增长黑客,线上增长的核心目标、增长痛点和增长逻辑。他指出,其实推广和市场接触到流量只有30%,其实大多数公司很难甄别数据的真伪,我们在做增长之前首先要了解国内流量的状况。

A:因为你谈到最后还不是那几家。谁敢说自己做的产品什么未来流量入口。守好一亩三分地。期望BAT别发现自己分点流量就好。有,和入口是两码事。做好产品、运营、流量自然会有,导来的流也有留存。除非本身就是不靠谱的。入口什么的几家的产品敢说?

① 合适的分工才能发挥组织的效率。在公司层面,我们几乎一个月就需要对组织架构进行重新调整;在运营层面,绝大多数互联网公司运营按照岗位去规划组织,有用户运营、活动运营、内容运营、数据运营、流量运营等诸多岗位,殊不知这个时代的互联网已是推动新商业发展的一种基础设施,活动、内容、数据、流量等也将是运营人员的基础设施,它们是运营进阶的一项必备技能。所以笔者把曾经按照岗位工种划分的运营组织架构打散,重新回归到“AARRR运营模型”中,把运营部门分成了5个更贴近业务的小组:用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播推荐。当然,共享单车的产品形态有天然的区域属性,我们会在属地运营城市设置城市运营经理岗位,前期会给到1-2个HC,由他去负责新城市的开拓及运营。

在激烈的竞争和对资本的迎合下,我们无暇思考真正该要什么样的用户和订单?客单价能不能覆盖履约成本?新客质量是否够高?费用是补贴在商品还是补贴在营销?具体怎么补贴怎么设计活动?策略打法都欠缺考量,只看到每个月订单量不断上涨,整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。

另外,毛骏驰老师认为,数据工作人员需要尽可能的去优化数据,需要对数据进行清洗,只有拿到干净的数据,才能进行做数据的挖掘。他结合富聊产品,通过社交网络关系图,分析了用户交际模型,对渠道获取用户真实性也具备辨别的作用,针对交际多的核心用户,进行分类和用户画像,了解他们从哪些渠道进来。

A:一般你先看留存时间,有些用户本身生命周期到了难以唤回。那些刚远离不久的用户,push或者一些pr可以召回一部分。主要我是做O2O的。最好的召回就是针对这些用户push一条大优惠。找到能接触到用户的方式,然后对不同的用户去push不同的内容,频率也不同。统计一下打开率召回率。但是基本都得靠push吧,实在不行只有短信了,如果有地推可以暴力点。

笔者亲身经历的共享单车市场同样如此,共享单车完美融合前沿的软件与硬件技术,是全球第一场将物联网技术引入大规模服务的成功实践,共享单车最终输赢的比拼,归根到底考验的还是团队的运营能力,是否能够通过强运营满足到用户的具体需求,这成为了最终规模化取胜的关键。毫不夸张的说,运营经过长达二十年的发展,从无到有、从小到大,从最初单一的信息编辑已经跃升为驱动企业发展的关键性力量。

在地推方面,吸取了之前地推简单粗暴的问题,由运营和推广牵头,把主要地推集中在大中型互联网企业,如百度,360,腾讯,当当等,以及白领比较集中的金融类等企业,以联合福利的方式进驻做活动拉新客。新客的质量很高,客单价和次月留存也达到了标准。

美图电商推广渠道专家 华旭东

怎样要做后台系统?

创业是一个困难重重的过程,每一步都是摸着石头过河,但又必须扎扎实实下功夫。针对这些种种问题的思考,我们总结提炼出系统进行管理体系建设的一个框架:

这种粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加,当月日均订单突破万单。但是,该活动补贴投入过大,单算活动ROI是比较低的。

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A:找流失原因。先堵下口子吧。

靠活动驱动来激发活跃,这是互联网常有的打法,做活动一定要建立在有势能的基础上,这时候效果才是最好的。互联网发展至今已形成一个“国民认知”即“节假日经济”,大家都知道618、双11等节假日各大互联网平台都会有促销等活动。所以,做活动一定要找到这个势能。激发活跃的活动类型有很多,如免费骑(超级星期五、周末、高考、植树节)、红包车、小黄人车、肌肉车、宝箱车、1元月卡、年卡等等。

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在市场活动与用户增长上,他提出了把活动做成内容,把内容做成了场景,在现场用户参与的过程中,品牌不断在植入的方法。只做市场传播推广的活动,那么就会很无趣。这核心在于是否把活动做成直接用户的获取方式,让用户参与的方式以及场景的构建。同时也结合媒体矩阵、跨界联合的精彩案例,指出了当前媒体缺少内容,需要通过新的方式把流量变现,需要更多的流量投放场景,分享了高效获取用户方法。

Q:流量入口怎么能不谈呢?有流量的多了啊。门户、论坛、各个垂直的领域流量都很优质的。

“激发活跃”策略最核心的指标是日活跃用户数(DAU),其次是周活(WAU)健康度,同时你需要关注投入产出比。日活跃用户数直接受日活跃单车数影响,两者成正比关系。周活健康度通过统计连续活跃2周、3周、4周用户,忠诚用户(连续活跃5周以上),近期流失用户(连续2≤n≤4未启动应用)去权衡并分析优化促活策略。

1、公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候,一定要有深层的危机意识,一定要理解并符合行业特性和商业本质;

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分享嘉宾:brickie,曾在宜信公司就职,现任美团网产品经理。

1、组织体系

O2O概念是从前年开始火起来的,无论是传统公司还是互联网公司,带上“O2O”这个词就大有故事可讲,但从去年下半年开始,很多公司日子变得难过,倒闭、裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。

针对用户增长方面,张有栋老师从数据的角度进行了分析,通过对用户的行为进行数据采集、行为建模、构建画像,最后形成多种属性的数据标签,可以帮助市场推广人员更精准的投放。让不少在行业的运营和技术人员都受益匪浅。

Q:怎么快速识别水军用户?美团或者百度遇到这类难题如何处理?

7、工具能力——熟练掌握运营及管理类相关工具,更高效地开展运营工作,提升运营工作效率。

细节上在物料,落地页,以及推广活动上,一定以公司定位人群的真实需求为出发点,而不是获客和供应脱节,需要真正思考这些能给用户带来什么?用户为什么而来?满足了用户什么需求和利益点?用户为什么会点击下载和下单?从推广层面上,在利用各种资源进行整合营销的同时,一定要分析清楚每个渠道和资源的不同特点。

张有栋老师分享了的主题是《数据带来的增量能力》,他首先指出目前公司在投放的时候,平均会有30%的推广损耗性成本,部分高达60%。在做用户拉新的时候,用户的真实操作行为行为第一是点击,据热云数据的统计,点击只有480亿的有效点击,剩下占比整个统计75%的点击存在假点击的问题。

Q:但是如果用户基数不够,做推荐只会增加成本。

作者:简文成(骑呗单车联合创始人&资深运营总监)

任何的商业模式都不能脱离商业本质。电商也好,团购也好,O2O也好,都属于线上零售公司,最终的还是要回归零售的商业本质:成本和效率。对于泛线上零售的公司,最后的核心还是比拼你的商品竞争力;你的供应链管理水平;你的内部管理效率;你的人效产出;你的成本控制能力。这段职业历程让我既遗憾又欣慰。

另外,华旭东老师认为数据分析对于市场推广人员来说,一定要关注数据,关注拉新成本,做渠道拉新除了关注前端数据以外,还需要关注用户进入产品的数据,包括访问的深度、流失率和用户调研。如果不了解用户,你们用户增长只做了前段,留不住用户就无法形成闭环。

A:查水军历史难题 高端水军越来越多。粗筛一些低端水军吧 注册时间短 无购物记录。拉黑比较少 内容屏蔽或者后置被。美团很少,购物才能评论,注册也是手机号,基本没这方面。

请在用户参与之前帮用户找到参与的理由,正如黄金圈法则的核心观点:从“为什么”开始。黄金圈应用在运营中就是先从Why的层面,挖掘用户本质的需求,然后从How的层面考虑是用什么方式、措施去解决这个问题,最后再从what层面去考虑采用什么交互体验、视觉表现。

但是首先推广的基础工作做了如下的事情:

来源:热云数据

Q:如何防止水军?

用户留存率,是互联网创业者们不得不共同关注的一大核心指标。留存率的衡量包括次日留存率、7 日留存(周留存)率、30 日留存(月留存) 率。留存率越高,意味着用户使用产品的时间越长,他们能够为产品带来现金流和价值也就更大。贝恩公司有过调查,在商业社会中5%的用户留存意味着30%的利润增长。

线上推广在泛线上零售里最核心的一级指标是符合ROI的新客销售额和之后的留存复购,因为公司所有的策略和决定都应该是围绕收入来制定。而相对于新客收入和留存下来持续复购的老客收入,不要迷信没有质量的新客数量。

富聊数据总监毛骏驰

Q:后台也有很多想通的地方吧,如果把商家也当作用户的话,是不是电商就秒变社交了啊?

6、商务能力——实施商务资源洽谈,达成业务对接,协同团队内外部沟通,推动业务高效执行。

7、提出保持合理的高速增长,用合理增长来优化成本费用,用高速增长来抵消优化人员和城市裁撤导致的内部士气下降。

在精细化运营方面,毛骏驰老师强调,需要找准转化瓶颈,细化转化模型,找到转化漏斗,对产品进行精耕细作,提升产品体验,才能更好地进行精细化运营。

对于辅助类业务系统,一般是没有这个业务系统也可以干活,就是麻烦点。而且这些需求一般是来自于内部,对于这一类系统,首先从整体项目来说他的优先级上它肯定是靠后的。因此对于这类系统就三个字:“不要慌”。出现这些需求的时候按几个维度去分,事件、目的、频次,首先进行筛选 挑出高频次的事件,然后先去评估为什么高频,一般会是那个地方的设计很有问题。(注意,我们的工作不是去做个一个补丁去给别人擦屁股,而是推动别人把那块优化好。)将剩余的高频的目的合理的并且执行成本高的,这部分才是要去后台做系统做流程的。有一个理论,赚钱就是用低成本的东西替换高成本的东西。然后根据确认的实现成本然后评估你这个系统未来所能节省的成本。如果小于,OK,你PM的价值就出现了。

高级运营与普通运营的核心差别,就是高级运营在思考整个运营战术的时候,会先回归到思路流程的本质上,界定清楚目标和结果,并站在全局的角度把整个运营关键节点梳理出来,再去搭建各环节的打法。他们具有结构化的思考,头脑中对运营规律是十分清晰的,这个规律就是“AARRR运营模型”

「 第三阶段:壮志未酬 」

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Q:我觉得推荐千万不要多,否则会造成用户反感,推荐只是增加用户粘性,做到精准就好。

互联网运营的打法紧紧围绕“Acquisition(用户获取)、Activation(激发活跃)、Retention(提高留存)、Revenue(增加收入)、Referral(传播推荐)”的数据指标展开,通过有效的手段把产品或者服务的核心价值传递给用户,并且持续性的和用户互动,刺激用户转化为付费用户,最终实现公司的盈利。

从数据上,日均单量最高达到10万单,新客的订单量很多,补贴很高但交易额并不高。总线上ROI低至2.X,总营销费用率则超过50%。

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A:学习能力都需要的。基础感觉高中水平已经完全够。做一些简单的策略就能立竿见影的 不需要太追求高端的什么东西。不断提升转化率就行,数学公式写的很高端。理解其中意思就好。

共享单车产品形态的颠覆式创新,也给运营带来了前所未有的挑战,在激烈的战火下,运营不仅得去思考战略的分解,而且得去寻求战术的打法。我们常常会不由自主地陷入“战略没有科学、清晰、准确的路径分解”、“战术没有系统、有效、实用的方法指导”的困扰。

从2014年4月上线到2014年底的9个月里,公司重心在布点覆盖线下合作的小商店。总体上,这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建,在城市布局上只有北京一个城市。

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大概的方法论其实并无卵用,真正做的人可能才会感同身受。说到设计,差不多就是写prd吧。说的牛逼点叫设计。写PRD的持续时间,一般和设计能力成反比。真正去写PRD之前,首先你需要的是去分析需求,找到你要解决的问题(后端PM一般是解决问题)。然后把问题归类,头疼医头,脚疼医脚。

4、“增加收入”策略

在当年九、十月份完成了A轮千万美元级别融资,为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资金基础。

首先上台分享的是ACM GPOUP CEO风子,风子老师分享的主题是《社区营造是用户增长的核心密码》,分享了社区营造与用户增长的心得,他结合自身多年的工作经历,分享了从一级用户获取到用户的留存与转化,从工具端到扩展到社区的互动等案例,与现场小伙伴一起探讨了用户冷启动的MVP、专享、KOL、撒钱、sales、地推等方法和策略。

Q:新用户减少,还是老用户流失?

4、活动能力——利用一个靠谱的创意,策划和操盘一场靠谱的活动,获得一个靠谱的转化数据。

1、逐步降低补贴,用满减优惠券和券包代替商品补贴,以提升客单价和留存复购。

ACM GPOUP CEO风子

A:为什么不可以。看看其中的思想。现在推荐就基于哪几种方法。理解一下,作为一个思路。但是如果是创业公司。奉劝也别沉迷于推荐什么的。先把业务跑通。然后拉点用户进来好好运营才是王道。

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